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daemon@ATHENA.MIT.EDU (=?GB2312?B?ocwgsOS3ojw8yMvBptfK1LS)
Mon Oct 28 11:06:01 2013
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To: mit-talk-mtg@charon.mit.edu
Date: Tue, 28 Oct 2014 23:09:47 +0800
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绩效考核暨KPI+BSC实战训练营
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主办单位：深圳诺思凯企业管理咨询有限公司
时间地点：2013年11月07-08日 上海
2013年11月15-16日 广州
2013年12月06-07日 北京
2013年12月13-14日 上海
2013年12月26-27日 深圳
学员对象：董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
费 用：3200元/人(包括培训教材、午餐、以及上下午茶点等)
认证费用：中级600元/人；高级800元/人 (参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加
认证考试的学员无须交纳)
备 注：
1． 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁
发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书， (国际国内认证／全球
通行／雇主认可／官方网上查询)；
2． 凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；
3． 课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
4． 此证可申请中国国家人才网入库备案。
全国免费热线：4006-2828-90 张小姐 报名邮箱：786970426@qq.com
深圳咨询报名：0755-6128 2831 张小姐 上海咨询报名：021-3100 6018 黄小姐
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课程简介：
韩非子曾经说过， “人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。为人臣者陈而言，
君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当
其言，则罚。故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而
功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。”
大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，
实现了就奖赏，没有实现则惩罚。但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故
意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易，但是实际操作起来，
确很难。首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大关系，如何
过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个
企业能把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什
么样的程度才好？如何解决他们之间的公平问题呢？
关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。现实工
作中，从理念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。
问题一、运用事实评价还是运用感觉评价？
初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用
事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句
话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事
实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货
期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销
售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。
其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，
那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不
同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评
价呢？
问题二：职能部门该如何考核与评价？
每次培训，这是必有学员问起来的一个问题，因为业务部门的KPI 指标，相对而言比较
量化，但是职能部门很难找一些量化的指标，及时找到了，指标的可控性也很差。在很
多企业里面，经常看到用劳动生产率，人均利润之类的KPI 指标考核职能部门，如果这
样考核，那么运气的成分就很大了，和努力程度关联性不大，那么，职能部门的KPI 改
如何操作？如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？
问题三：为什么员工不愿意做的更好？
很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目
标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年
超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，第二，他做
到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更
合理的目标呢？
问题四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？
问题五：到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合
的模式呢？？
问题六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？
总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆
满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要
讲述绩效体系的设计以及推进方式。
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课程大纲：
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、 企业建立绩效体系所面临的方法问题；
～ 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
～ 短期考核还是长期考核？
～ 短期利益还是长期利益？
～ 关键业绩还是非关键业绩？
～ 绩效管理如何与战略接口？
～ KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、 经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
～ 传统文化对绩效管理的影响
～ 为什么没有人愿意做A？
～ 为什么推行绩效管理这么困难？
3、 管理基础对推行KPI的影响
二、绩效管理的方式方法
1、 模糊感觉判断法；
2、 360°评估；
3、 强制分布法；
～ 要不要排名？
～ 谁和谁排名？
～ 怎么排名？
4、 关键业绩指标考核；
三、KPI操作中的几个基本问题
1、 什么是目标与指标
2、 KPI指标的基本属性与操作注意要点
～ 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
～ 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
～ 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、 在公司建立KPI体系的思路；
四、平衡计分卡
1、 什么是平衡计分卡；
2、 战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、 平衡计算分卡落实的三种方式；
五、如何分解KPI
～ KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，
比如：一个KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何
将KPI分解落实下去呢？
1、 如何分解KPI——上一级指标与下级指标的关系
2、 分解指标的2种基本方法
3、 按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、 按照驱动因素分解的四种方法
～ 按照指标的结构分解法；
～ OAM分解法；
～ 贡献路径图法；
～ 流程关键控制点法；
5、 分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六、指标词典的编制
～ 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、 为什么需要定义KPI
2、 财务指标定义时，需要注意的问题；
3、 非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、 谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
七、任务指标如何定义
～ 职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、 职能部门工作的特点；
2、 什么是任务指标；
3、 难度不同的任务考核；
4、 工作量不均衡如何处理？
5、 谁来制定任务？
6、 临时任务多如何处理？
7、 任务指标的定义模式；
八、目标值的确定
～ 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达
到目标应该得多少分？
1、 设定目标的痛苦；
2、 目标订不准怎么办？
3、 没有历史数据怎么办？
4、 竞争，资源，能力对目标的影响；
5、 如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
6、 长周期的目标如何分解到短周期；
九、KPI的计分方式
1、 比率法；
2、 层差法；
3、 说明法；
十、权重的设计
1、 什么是指标的组合方式；
2、 组合方式的种类；
3、 设置权重的步骤与注意问题；
十一、主基二元考核法
～ 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问
题？如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题
呢？
1、 KPI所无法解决的问题；
2、 主要绩效与基础绩效的关系；
3、 如何在实践中运用主基二元考核法；
十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策；
～ 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与
难点呢？
1、 推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、 推行绩效管理需要解决观念问题；
3、 推行需要解决制度与技巧问题
4、 推行需要解决心态问题；
十三、绩效沟通
1、 计划阶段的绩效沟通
2、 辅导阶段
3、 考核阶段的绩效沟通
4、 绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；
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讲师介绍：蔡巍
国内知名的人力资源管理实务专家，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪
酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市
公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
蔡先生近几年出版的书籍有：《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣：如何
以考核促进成长》、 《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引
成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
10年来，曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、
国华电力、东风汽车、东软集团、 中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一重
工、广发银行、农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深圳机场、
首都机场广告、万家乐燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光
明维他奶、华工科技、武汉高创集团 、华美集团等企业提供过管理咨询或培训服务。
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…………………………………报名回执表（复制有效）……………………………………
请填妥此表，传真至0755-6128 2831、021-3100 6018 或 E-mail：786970426@qq.com
张小姐收! 收到报名表后我们会与您确认相关事项。
我单位共___ 人确定报名参加2013年__月______日在_____举办的《绩效考核暨KPI+BSC
实战训练营》培训班，请给予留位!
单位名称：______________________________________ 培训联系人：_____________
电 话：________________ 手 机：_________________ 传 真：__________________
E-mail：__________________________ 人数：_____人 参会费用共计：______ 元
参会人员：_____________ 部门/职务：_____________ 联络手机：_______________
参会人员：_____________ 部门/职务：_____________ 联络手机：_______________
参会人员：_____________ 部门/职务：_____________ 联络手机：_______________
参会人员：_____________ 部门/职务：_____________ 联络手机：_______________
参会人员：_____________ 部门/职务：_____________ 联络手机：_______________
缴费方式：□转帐 □现金 （在所选项上打“√”）
住宿预定（协助预订，费用自理）：双人房___间；单人房___间，住宿时间：__月__
至__ 日(不用预定请留空)。
备 注：
1. 收到贵司报名信息后，我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认；
2. 在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指引，
以及详细的上课地址和路线图。
