[6701] in Discussion of MIT-community interests
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daemon@ATHENA.MIT.EDU (taiaaasdf@fffdluhr.com)
Wed Apr 21 01:34:17 2010
From: taiaaasdf@fffdluhr.com
To: "mit-talk-mtg" <mit-talk-mtg@charon.mit.edu>
Date: Wed, 21 Apr 2010 13:40:26 +0800
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<title>（EHS）工厂安全、健康与环境管理实务训练</title>
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<tr>
<td vAlign="top" background="http://mail3-245.sinamail.sina.com.cn/../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../../2009骞碶4鏈圽aike/0002.jpg">
<div align="center" style="width: 689; height: 3066">
<div align="center">
<table id="table133" style="font-size: 12px; line-height: 160%; border-style: solid; border-width: 1px" height="89" cellSpacing="0" borderColorDark="#ffffff" cellPadding="10" width="689" bgColor="#ffffff" borderColorLight="#ffffff" border="0">
<tbody>
<tr>
<td style="COLOR: #990000; LINE-HEIGHT: 180%" borderColor="#ffffff" bgColor="#800000" height="35">
<p align="center"><b><font size="2" color="#FFFF00">2010年4月28-29日北京
</font></b><b><font size="2" color="#FFFF00">2010年5月21-22日深圳
</font></b><b><font size="2" color="#FFFF00">2010年5月27-28日上海 </font></b><b><font size="2" color="#FFFF00"></font></b>
</td>
</tr>
<tr>
<td style="COLOR: #990000; LINE-HEIGHT: 180%" borderColor="#ffffff" bgColor="#800000" height="34">
<p style="text-indent: 4px; line-height: 150%" align="center"><font color="#FF8000" size="6">绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营</font>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<table id="table134" style="BORDER-RIGHT: 1px solid; BORDER-TOP: 1px solid; FONT-SIZE: 12px; BORDER-LEFT: 1px solid; LINE-HEIGHT: 160%; BORDER-BOTTOM: 1px solid" cellSpacing="0" borderColorDark="#ffffff" cellPadding="10" width="689" bgColor="#ffffff" borderColorLight="#ffffff" border="0">
<tbody>
<tr>
<td style="COLOR: #990000; LINE-HEIGHT: 180%" borderColor="#ffffff" bgColor="#ffffff"><b><font color="#000080">【课程详情】</font></b><font color="#000080"> </font><font color="#000000"><br>
费 用：￥2800元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等</font><font color="#000000"><br>
课程对象：董事长、总（副）经理、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。<br>
</font><font color="#008000">主办单位：企业学习网
www.qiyexuexi.com</font><font color="#000000"><br>
</font><font color="#008000">全国统一报名热线：400-6688-321(免长途话费) </font><font color="#008000"><br>
咨询电话：0755-61289820 020-61133775
021-51870612 0512-67137520 010-51295450<br>
报名传真：0755-61289821 020-61133776 021-51870613<br>
报名邮箱：qiyexuexi@qq.com </font><font color="#D90B29">(此课程为特价促销课程，必须填写本公司正式报名表，才能确定获得本次参会资格！)</font><font color="#008000"><br>
</font><font color="#000080">报名方式：请来电索取正式报名表，填写完毕后传真或电邮至我司，届时将会有专人与您联系确认，期待您的参与！</font><font color="#800080"><br>
</font><font color="#008080">友情提示：如您不需要此类邮件烦请发送“退订”至“<a href="mailto:qiyexuexitd@126.com" target="_blank">qiyexuexitd@126.com</a>”，给您带来不便敬请谅解，谢谢</font><b><font color="#000080"><br>
【课程背景】</font></b><b><font color="#ff8000"><br>
</font> </b><font color="#000000"> 韩非子曾经说过， “人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言， 则罚。故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也,罚功不当名也；群臣其言小而功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。”大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标,实现了就奖赏，没有实现则惩罚。但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他们之间的公平问题呢？关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。现实工作中，从理念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。<br>
问题一、运用事实评价还是运用感觉评价初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。 那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？<br>
问题二：职能部门该如何考核与评价<br>
每次培训，这是必有学员问起来的一个问题，因为业务部门的KPI指标,相对而言比较量化，但是职能部门很难找一些量化的指标，及时找到了，指标的可控性也很差。在很多企业里面，经常看到用劳动生产率，人均利润之类的KPI指标考核职能部门,如果这样考核，那么运气的成分就很大了，和努力程度关联性不大，那么,职能部门的KPI改如何操作？ 如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？<br>
问题三：为什么员工不愿意做的更好<br>
很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？<br>
问题四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？<br>
问题五：到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的模式呢？？<br>
问题六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？<br>
总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述绩效体系的设计以及推进方式。</font><b><font color="#000080"><br>
</font></b><b><font color="#000080">【课程大纲】<br>
</font></b><font color="#000000">一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题<br>
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；<br>
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？<br>
短期考核还是长期考核？<br>
短期利益还是长期利益？<br>
关键业绩还是非关键业绩？<br>
绩效管理如何与战略接口？<br>
KPI成绩与奖金挂钩的问题？<br>
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；<br>
传统文化对绩效管理的影响<br>
为什么没有人愿意做A？<br>
为什么推行绩效管理这么困难？<br>
3、管理基础对推行KPI的影响<br>
<br>
二．KPI操作中的几个基本问题<br>
1、什么是目标与指标<br>
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点<br>
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；<br>
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题<br>
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题<br>
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：<br>
财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对<br>
4、职能部门的定性指标，该如何操作？<br>
<br>
三．建立KPI体系的方式方法：<br>
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？<br>
企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？<br>
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式<br>
与优点缺点与适用范围<br>
2、价值树的操作模式与优点缺点<br>
3、鱼骨图与头脑风暴法<br>
<br>
四．平衡计分卡<br>
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；<br>
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；<br>
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？<br>
——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；<br>
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？<br>
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？<br>
——平衡计分卡的落实；<br>
<br>
五．如何分解KPI<br>
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，<br>
比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？<br>
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？<br>
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系<br>
2、分解指标的2种基本方法<br>
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式<br>
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、<br>
指标的冲突性等<br>
<br>
六．指标词典的编制<br>
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？<br>
为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?<br>
1、为什么需要定义KPI<br>
2、财务指标定义时，需要注意的问题；<br>
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；<br>
3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？<br>
4、几个有问题的KPI的定义的分析；<br>
<br>
七．确定目标——KPI的计分方式<br>
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？<br>
超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？<br>
1、设定目标的痛苦；<br>
2、目标订不准怎么办？<br>
3.没有历史数据怎么办？<br>
4、竞争，资源，能力对目标的影响； <br>
5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法<br>
6、长周期的目标如何分解到短周期；<br>
7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；<br>
<br>
八．绩效管理的周期<br>
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？<br>
不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？<br>
1、年考考什么？月考考什么？<br>
2、长周期与短周期；<br>
3、不同层次与职能部门的周期；<br>
4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式<br>
<br>
九．主基二元考核法<br>
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？<br>
不关注非关键业绩指标是否会出问题？<br>
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？<br>
如何解决这个问题呢？<br>
1、KPI所无法解决的问题；<br>
2、主要绩效与基础绩效的关系；<br>
3、如何在实践中运用主基二元考核法；<br>
<br>
十、绩效面谈与沟通<br>
1、计划阶段的绩效沟通<br>
2、辅导阶段<br>
3、考核阶段的绩效沟通<br>
4、绩效问题分析与改进<br>
——组织改进、领导改进、员工改进；<br>
<br>
十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；<br>
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，<br>
KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？<br>
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；<br>
2、推行的程序；<br>
3、公司政治与绩效管理的推行<br>
4、绩效管理与企业文化；</font>
<p><font color="#000080"><b>【专家简介】</b></font><font color="#000000"><br>
蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员<br>
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》.《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。<br>
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。<br>
</font><font color="#008000"><br>
</font><font color="#008000">
报名邮箱：qiyexuexi@qq.com </font><font color="#D90B29">(此课程为特价促销课程，必须填写本公司正式报名表，才能确定获得本次参会资格！)</font><font color="#008000"><br>
</font><font color="#000080">报名方式：请来电索取正式报名表，填写完毕后传真或电邮至我司，届时将会有专人与您联系确认，期待您的参与！</font>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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</td>
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