[106539] in cryptography@c2.net mail archive
daemon@ATHENA.MIT.EDU (=?GB2312?B?wbrX3A==?=)
Sat Oct 27 21:48:28 2007
From: =?GB2312?B?wbrX3A==?= <vciogn@zhjren.com>
=?GB2312?B?c3M=?=
To: "crypto.discuss" <crypto.discuss@bloom-picayune.mit.edu>
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Content-Transfer-Encoding: 8bit
Date: Tue, 27 Nov 2007 22:06:34 +0800
X-Mailer: Microsoft Outlook Express 5.00.2919.6700
from：梁总
<< 共 赢 薪 酬 战 略 >>
---要么改造中高层思维，要么调整企业薪酬与绩效，是企业重获新活力的两大发动机！
杨.小.松.教.授《共.赢.薪.酬.战.略》咨询式研讨会
2006年8月-2007年7月，分别在深圳、广州、北京、上海共举办九期，参加总裁人数高达587人次！
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● 研`发`背`景：
1：企业没有哪个员工愿意一辈子打工，能力强的员工更是如此，老总必须懂得如何共.赢.薪.酬！
2：其实在员工心里，没有真正的高薪只有永恒的公平，信任比合约更重要，共赢必须成为公司文化
的根本！
● 会`务：
组织运营： (财) (经) (信) (息)し(管) (理) (机) こ (构)
举办时间（地点）： 深圳---07年11月3-4日
培训对象： 董事长、总经理、副总、人力资源总监、企业中高层人员
参会费用：2800元/人(含教材\两天午餐\课间茶点)
咨询电话：○-2-○－ 85 9⒊ ⒉○ 89、 85 9⒊ ⒉○ 8⒊ （10 条 线）
传 真：○-2-○-85 9⒊ ⒉○ 8⒊
联 系 人： 周.小姐 覃.先生 何.先生 陈.小姐
● 两`天``要`点：
第一部分：建 立 股 东 和 中 高 层 的 共 赢 战 略，让 公 司 的 战 略 转 化 成 中 高 层 目 标
◆第一步：明确共赢思维，回答我们为什么在一起？企业如何向前看？
-企业战略的本质：我们在一起为了开发更大的田，分到更多的地
-企业成长的本质：股东、客户、员工、社会的个利益体的管理和价值创新
◆第二步：先谈打下多大的田，再谈分地——找准方向，定好位置，规划中高层的期望
-制定简单有效的企业战略：略高于行业平均水平的业绩增长和回报，把行业标杆定为自己的远景
-高增长才有高收入：基于公司战略的个人成长和回报目标，把标杆企业的对应岗位定位为自己的远景
◆第三步：掌握操作工具模版，回去可以反复操作
-公司战略与个人战略制定模板与操作说明
-行业标杆企业的业绩增长与关键岗位收入水平模板
-行业企业平均的业绩增长与关键岗位收入平均值模板
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第二部分：制 定 像 激 励 股 东 的 中 高 层 激 励 体 系，再 差 的 市 场 也 能 创 造 市 场
◆第一步：就共赢战略制度化达成共识，确定公司利益与个人利益的一体化模式
-高层的责任就是让企业的投资回报得到增加，体现于整个公司的增长
-高层奖惩的依据——将高层业绩与公司总体战略目标及业绩增长挂钩
-中层的责任是把效率提高，体现于关键业绩的提升
-中层奖惩的依据——明确中层管理人员的KPI
◆第二步：就共赢措施制度化达成共识，明确公司增长与中高层回报的方式
回报措施一：年度薪制——建立企业与中高层之间的相互保障和承诺
-操作模板1：怎样核定高层年薪
-操作模板2：公司高层岗位系数及高管薪酬结构
回报措施二：建立年终效益奖金制——把一部分收入放到年终发放
-操作模板：怎样核定中高层效益工资
回报措施三：建立中高层管理人员的中长期激励措施——实现过程与结果的统一
-操作模板：中高层个人台帐操作方法和模板
回报措施四：通过薪酬分层分类和结构的差异化原则构建中高层管理人员薪酬体系
◆第三步：掌握中高层激励体系整体操作步骤
-明确业绩与薪酬的挂钩模式（公司股东、公司中高层、人力资源部参与）
-明确需要使用的激励组合（公司股东、总经理、人力资源部参与）
-采集、汇总业绩达成数据（人力资源部参、各中高层经理参与）
-进行关键业绩指标和能力评估（人力资源部参、各中高层经理参与）
-根据业绩—激励表格奖优罚劣（公司股东、总经理、人力资源部参与）
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第三部分：业 绩 指 标 决 定 是 否 创 造 价 值，让 20 %的 行 动 产 生 80 % 的 价 值
◆第一步：总经理与全体中高层亲自参与，建立公司层面的KPI
1、首先，要明确公司的远景目标（Vision）,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。
2、其次，成功达到公司的远景，哪些因素是最为关键的？要从中归纳出公司的关键成功因素（CSF）。
3、第三，明确CSF后，接下来是如何衡量这些关键成功因素，从而得到公司的KPI。
-模板示意1）从CSF出发开发公司级KPI
-模板示意2）公司级KPI的细化分解
◆第二步：鱼骨图法挖掘部门KPI与关键岗位KPI
1、首先是从公司KPI出发出发对部门KPI进行定位，为了实现公司增长目标服务
2、从关键成果领域出发定义各级主管的KPI，将战略进行到底
3、必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心
◆第三步：根据个人岗位主要职责，开发相对应的KPI体系
1、这里也要先确定关键成功因素，再进一步确定相应KPI
2、部门对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解确定重点）
3、关键人员对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析确定重点）
4、通过逐级签署业绩合同将关键职责纳入法制化轨道
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第四部分：启 动 中 高 层 自 适 应 系 统，最 差 的 能 力 也 能 打 造 一 流 的 人 才！
◆第一步：明确定位，成功的定位就成功了一半——中高层只做放大镜
1、中高层：要么做大气层，把公司战略与员工隔开。要么做放大镜，把公司战略聚集到员工上
2、找准位置：从乘客到司机
3、防止中高层经理在定位上的错误：人是司机了，可眼光与心境还是乘客。
4、老板要有狼性：拼命的环境和机制，乘客永远不会自动变成司机
◆第二步：聚焦目标——中层经理永远只有一个目标
1、案例与实施：戴尔、比尔?盖茨为了赚钱，都是中途退学，上完学就没有戴尔、比尔?盖茨了
2、你的工作标准在哪里？——按照稍高于中间层次的员工定工作标准
3、要超越公司的期望：永远没有最好，只有更好
◆第三步：有效的管理下属
1、责、权、利对等——不要为下属承担责任
2、人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的
3、不相信忏悔：永远只有这次，没有下次
4、要想完成目标，永远都不要放弃裁员的权力
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主`讲`：
`杨`小`松`教`授----2006年8月-2007年7月，分别在深圳、广州、北京、上海共举办九期，参加总裁
人数高达587人次！
清华大学中小企业总裁研修班客座教授，资深人力资源管理专家；
◆杨.小.松.顾.问.作为公司项目核心人员分别于2004年3-8月参与万科集团中长期战略规划项目；2004
年8-10月，参与了三九
医贸公司中长期战略规划项目；2004年10月-05年1月，领导完成中山完美的运营提升项目的；2005年1-5
月，主持广东凌云工
贸公司的业务流程咨询项目。
◆2005年下半年开始，杨顾问专注研究中小企业的人力资源项目，建立起一套成熟的突破中小企业人才
瓶颈的《共.赢.薪.酬.战.略》
人力资源项目，成功地在台州康多利海洋生物保健品有限公司、福建业通家居集团、山东爱书人集团、
山东堆坊中云、沈阳防锈
公司等二十多家民营企业实施，受辅导企业绩效获得高度提升。
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6 << 回. 函. .表 >>
>我.司.决.定.派.学.员.参.加《 共 赢 薪 酬 战 略 》
>请?给-予-留-位 FAX: +86 20）－ 8 5 93 20 8 3 何先生、陈小姐>
>
>单，位，名，称：____________________________________ >
>联/系/人：___________>
>联，系，电，话：_________________>传,真：_____________>
>学? 员，姓，名：________________>联，系，电，话：________________>邮,箱：_____________>
>学，员，姓，名：________________>联，系，电，话：________________>邮,箱：_____________>
>学，员，姓，名：________________>联，系，电，话：________________>邮,箱：_____________>
>学，员? 姓，名：________________>联，系，电，话：________________>邮?箱：_____________>
>付，款. 方，式： 1.（转.帐 ） 2.（现,金） >
VV
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