[4147] in cryptography@c2.net mail archive
True Story Of DigiCash Downfall
daemon@ATHENA.MIT.EDU (Robert Hettinga)
Sat Feb 6 14:50:30 1999
Date: Fri, 5 Feb 1999 20:10:56 -0500
To: Digital Bearer Settlement List <dbs@philodox.com>, dcsb@ai.mit.edu,
cypherpunks@cyberpass.net, cryptography@c2.net
From: Robert Hettinga <rah@shipwright.com>
--- begin forwarded text
From: "noone nowhere" <noone_n@hotmail.com>
To: rah@shipwright.com
Subject: True Story Of DigiCash Downfall
Date: Fri, 05 Feb 1999 14:22:40 PST
Dear Mr. Hettinga,
Perhaps the philodox group is interested what according to an
acquaintance of mine is the true story of how DigiCash went down. Many
ex-DigiCashers cooperated with the reporter who wrote the article. The
story is in Dutch, so you might need someone to translate it.
The article is at http://www.nextmagazine.nl/ecash.htm
For convenience a copy is appended below.
++++++++++++++++++++++++++++
Hoe DigiCash alles verknalde
NEXT! - Jan 1999
September 1998 ging de Amsterdamse vestiging van het hightechbedrijf
DigiCash dan toch nog failliet. Het hoofdkantoor in Palo Alto, Californië,
bleef voorlopig open. Het was uitstel van executie. Twee maanden geleden
vroeg de onderneming een Chapter 11-procedure aan: surseance van betaling,
het voorportaal van het faillissement. Niemand realiseert het zich, maar
met de nakende ondergang van DigiCash gaat een stuk Hollands Glorie van de
toekomst verloren. De onderneming bracht een allerwege als briljant
omschreven product. Zelfs in Silicon Valley werd jaloers gekeken naar de
avant-gardistische technieken die in het Amsterdamse Science Park waren
bedacht. De internetgoeroe Nicholas Negroponte noemde het elektronische
betalingssysteem e cash zelfs "het meest opwindende product dat ik de
afgelopen twintig jaar heb gezien." The rise and fall of DigiCash: een
verhaal over achtervolgingswaanzin, idealisme, amateurisme en hebzucht.
David Chaum
De naam van één man torent in de geschiedenis van DigiCash boven alle
andere uit: die van de heftig bebaarde David Chaum, Amerikaan van geboorte,
afkomstig uit een zeer welvarende textielfamilie, briljant wiskundige en
eigenzinnig tot op het bot. Na wat omzwervingen belandde hij eind jaren
tachtig in Amsterdam, waar hij hoofd werd van de afdeling cryptografie van
het Centrum voor Wiskunde en Informatica (CWI). Cryptografie is de
wetenschap die zich bezighoudt met het coderen - 'versleutelen' in jargon -
van gegevens, met als doel het waarborgen van privacy. Op dit gebied had
Chaum in de jaren tachtig een grote reputatie opgebouwd. Insiders schatten
dat hij tot de top 5 van de wereld behoort. Aan het CWI werd tevens
onderzoek gedaan naar elektronische betalingssystemen. Begin jaren negentig
toonde Rijkswaterstaat daar belangstelling voor. In Nederland was destijds
de discussie over de invoering van automatische tolheffingssystemen op
autosnelwegen net op gang gekomen. Chaum ronselde een aantal onderzoekers
die hij kende van zijn contacten met de Technische Universiteit Eindhoven.
Allemaal jongens die elkaar van de middelbare school kenden via het 'Jonge
Onderzoekers'-project van Philips. Jongens die hun jeugd al programmerend
achter een computer hadden doorgebracht. Razend enthousiast gingen ze aan
de slag. In dik een week was de klus geklaard.
DigiCash
Rijkswaterstaat was zo tevreden dat het team een grote vervolgopdracht
kreeg. Dat was waarschijnlijk het moment waarop David Chaum de kassa hoorde
rinkelen. Waarom zou hij de patenten op zijn vindingen, die hij al in de
jaren tachtig had laten vastleggen, niet te gelde maken? Op 21 april 1990
zag de firma DigiCash het daglicht. Helaas besloot Rijkswaterstaat
uiteindelijk om het geavanceerde systeem van de Amsterdammers op de plank
te leggen en toch maar verder te gaan met good old nummerbordherkenning.
Chaum had de zaak toen kunnen opheffen om zich te concentreren op zijn werk
bij het CWI, maar hij had blijkbaar de smaak van het zakendoen te pakken
gekregen. Hij besloot de onder zijn leiding ontwikkelde technieken op een
andere manier op de markt te brengen: via smart cards, point of
sales-applicaties, kassa's, telebankieren. Gevolg was wel dat hij zijn baan
bij het CWI moest opzeggen wegens het risico van belangenverstrengeling. De
financiering nam de Amerikaan zelf voor zijn rekening. Voormalige
medewerkers van DigiCash zijn het erover eens dat Chaum en zijn welgestelde
familie er toch wel "enige miljoenen" aan privé-kapitaal in hebben gestopt.
Het liep aanvankelijk best aardig. De kersverse onderneming bedacht
bijvoorbeeld een smart card voor gesloten systemen die jarenlang als een
echte cashcow gold. Tegelijkertijd deden de eerste irritaties hun intrede.
Want al ben je een briljant wetenschapper, dat wil helemaal nog niet zeggen
dat je ook een bekwaam manager bent. David Chaum was een control freak,
iemand die niks uit handen kon geven, die overal met zijn neus bovenop
wilde zitten. "Het gevolg was dat hij ontwikkelingen afremde", vertelt een
ex-medewerker die niet met naam genoemd wil worden. "We hadden heel veel
half afgemaakte producten. Hij stuurde dingen voortdurend een andere
richting op." Gek werden sommige medewerkers ervan. Het duurde dan ook niet
lang voordat de eersten de onderneming de rug toekeerden en zelf een
bedrijf begonnen. In 1992 maakten bijvoorbeeld Boudewijn de Kerf en Eduard
de Jong de overstap naar Silicon Valley, waar ze een zelfbedacht
computerbesturingssysteem voor veel geld aan Sun Microsystems verkochten.
E cash
Een lastpak, die David Chaum. Maar eerlijk is eerlijk: hij had fantastische
ideeën. In 1993 kwam hij met het digitale betalingssysteem e cash. Volgens
ingewijden een technisch perfect product waarmee het mogelijk was op een
veilige en anonieme manier op internet te betalen. Op dat gebied was
volgens de immer achterdochtige cryptografen namelijk nog heel wat werk te
verrichten. Betalen met je creditcard vonden ze "absurd onveilig". Je
hoefde immers alleen maar een nummer te onderscheppen en je kon zomaar op
andermans naam spullen gaan bestellen. Bovendien lenen creditcards zich
niet voor kleine aankopen. De transactiekosten zijn dan simpelweg te hoog.
E cash daarentegen was bij uitstek geschikt om er micro payments mee te
verrichten: het versturen van digitale centen, stuivers en dubbeltjes over
de elektronische snelweg. Het was vooral idealisme dat veel werknemers
ervan weerhield de eigengereide Chaum te verlaten. Enthousiasme voor de
elegante perfectie van zijn hersenspinsels. Er waren zelfs mensen die
helemaal uit Amerika overvlogen om aan de geboorte van zoiets moois te
kunnen meewerken. In de ICT-wereld geldt dat als bijzonder, want vaak gaat
het daar enkel om het riante salaris plus bijgeleverde leasebak. Een
ex-medewerker: "En ook geen plat gedoe van 'We gaan het bedrijf zo snel
mogelijk groot maken en cashen.' Nee, we wilden echt het product groot
maken." Mensen die indertijd in het Matrix-gebouw in het Amsterdamse
Science Park rondliepen, bevestigen dat bij hun kantoorgenoten een jonge en
dynamische sfeer hing. Geen snelle pakken, meer een vrijgevochten bende.
Echte wizz kids die zich verkneukelden om met hun eigen elektronische
gadgets koffie uit de automaat te halen of een kopietje te draaien.
Legendarische achterdocht
Toch was dit enthousiasme op den duur niet bestand tegen de ergernis over
de strapatsen van directeur-oprichter David Chaum. Bijna iedere
ex-DigiCasher die je ernaar vraagt, weet wel een anekdote over 's mans
legendarische achterdocht op te lepelen. 'Paranoïde' is de term die steeds
weer terugkeert. Raymond Stofberg is tegenwoordig mede-eigenaar van het
internetbedrijf EURO RSSG Interactive. Tot augustus 1996 was hij bij
DigiCash verantwoordelijk voor de financiën. Hij zet nog eens op een rij
wat er allemaal is misgegaan. Een paar jaar geleden had Stofberg
overeenstemming bereikt met de participatiemaatschappij Henderson
Investment Management. Die zou in twee tranches in totaal tien miljoen
dollar in het bedrijf investeren. Toen Chaum de voorovereenkomst onder ogen
kreeg, zette hij hem prompt op de fax naar de andere venture capitalists
waarmee hij in bespreking was. Via de tamtam lekte dat uit naar Henderson,
waarna de deal van de baan was. Vervolgens toonde ING Investment Management
belangstelling. Het ging om twintig miljoen gulden. De plannen waren ver
uitgedacht, zelfs met een geplande beursgang binnen twee jaar die ING
Barings samen met Goldman Sachs voor zijn rekening zou nemen. "Op de dag
dat we zouden ondertekenen, liet David verstek gaan", vertelt Stofberg.
"Hij was zo achterdochtig, hij dacht altijd dat er wat mis was. Er waren
acht mensen van ING, waaronder de directeur, en David wilde gewoon niet
tekenen! In een eerder stadium was Chaum ook al in contact gekomen met de
onvermijdelijke Bill Gates van Microsoft. Die zou in elke kopie van Windows
95 e cash integreren. Naar verluidt bood de reus uit Seattle iets van 100
miljoen dollar. David Chaum hield echter vast aan een of twee dollar per
verkocht exemplaar en die halsstarrigheid nekte hem. "Een enorm triest
verhaal", meent Stofberg. Op dezelfde manier schoffeerde de
DigiCash-oprichter het Amerikaanse Netscape. Nog voordat er goed en wel was
gepraat, begon de wantrouwige Chaum al over een non disclosure agreement te
zeuren. Exit Netscape. Ook bij de eerste versie van I Pay was DigiCash
betrokken. De contracten lagen al ter tafel. Alleen de handtekeningen
ontbraken nog. Maar een week voordat alles rond zou zijn, vond Chaum het
nodig om in de Volkskrant te gaan roepen dat de chipper/chipknip-systemen
volstrekt onveilig waren. "De chipknip die krak zegt." De banken hadden
toen net 250 miljoen gulden in die chipknip gepompt, dus het was niet
verwonderlijk dat ABN Amro-topman De Ribourdouille hoogstpersoonlijk de
overeenkomst de nek omdraaide. David Chaum haakte altijd op het laatste
moment af. Begin 1996 was er overleg met de creditcardmaatschappij Visa. De
Amerikanen wilden veertig miljoen dollar investeren in de in hun ogen
kansrijke technologie van DigiCash. Raymond Stofberg: "Maar David eiste
plotseling 75 miljoen. 'Bekijk het maar', zei Visa." Achteraf kunnen de
voormalige medewerkers van DigiCash ook heel goed verklaren waarom Chaum
altijd zo wantrouwend was. Als cryptograaf moet je er wel van uitgaan dat
de hele wereld je probeert te belazeren. Een zekere mate van paranoia is
onlosmakelijk met het beroep verbonden. Daar kwam bij dat Chaum in het
verleden werk voor geheime diensten had verricht en ook dat had zijn
vertrouwen in de nobele bedoelingen van de mensheid geen goed gedaan. Voor
David Chaum was de zorg om de privacy van het individu een bijna
ideologisch bepaalde obsessie. Begin 1996 zei hij bijvoorbeeld in een
relatieblad van Honeywell Bull letterlijk: "Het verschil tussen een slecht
elektronisch cash-systeem en goed doordacht digitaal geld zal uiteindelijk
bepalen of we een totalitair regime of een echte democratie krijgen." David
Chaum mocht weinig vertrouwen in de mensheid hebben, bij de werknemers van
DigiCash was het geduld met hun directeur zo langzamerhand opgeraakt. In
het begin pikten ze het nog wel als er weer een veelbelovende deal
afketste, want David stelde het voortdurend zo voor dat er nog veel grotere
vissen te vangen waren. Dat de wereld aan hun voeten lag. Er was immers op
de hele wereld geen product te vinden dat ook maar in de verste verte de
kwaliteiten van e cash bezat. Het was dit technologisch
superioriteitsgevoel en de ermee gepaard gaande arrogantie die DigiCash
uiteindelijk de das om zouden doen. De medewerkers ergerden zich niet
alleen aan de opdrachten die steevast op het laatste moment gecanceld
werden, er was ook ontevredenheid over de werkomstandigheden. "David is
eigenlijk superaardig, en je kon veel lol met hem beleven, maar
tegelijkertijd misbruikte hij zijn werknemers", vertelt een ex-medewerker
die anoniem wil blijven. "Hij verlangde een enorme inzet, eens in de paar
maanden moest je hele nachten doorwerken. En daar stond niet veel
tegenover. Als je eenmaal binnen was gelokt, kreeg je geen salarisverhoging
meer, geen extraatjes. Dat was zeer frustrerend, maar ze hielden je aan het
lijntje met de bezwering: 'Als we straks eenmaal binnenlopen, worden jullie
ook rijk.' Maar we kregen nooit aandelen. Het bleef bij loze beloftes."
Machtsgreep
In maart 1996 waren de opgekropte spanningen te veel geworden. De ergernis
over een reeks van miskleunen leidde tot een bijeenkomst van elf
invloedrijke medewerkers. Die besloten David voor het blok te zetten: jij
eruit of wij eruit. "Dat was de enige manier om ervoor te zorgen dat David
het bedrijf niet langer kon verkloten", zegt een van hen. Het plan was om
met z'n elven zelf een nieuw bedrijf op te zetten. Het was tenslotte al
eerder gebeurd: voormalige DigiCashers die met veel succes voor zichzelf
waren begonnen. Volgens de overlevering stapten echter twee leden van de
'elf' - Jelte van der Hoek en Wouter Habraken - naar David Chaum, die het
tweetal vervolgens in paniek aanstelde als interim-managers. Hij zelf
verdween naar de achtergrond en keerde een jaar later naar Amerika terug.
De overige complotteurs namen er vooralsnog genoegen mee, hun voornaamste
doel was tenslotte het vertrek van David Chaum uit de dagelijkse leiding.
Maar al snel maakte die berusting plaats voor woede over het gedrag van de
twee nieuwe managers. "Jelte was een techneut, die was al vanaf zijn
zevende bezig met programmeren, die kon helemaal niet managen. En Habraken
was ook niet geschikt, een echte dealmaker, maar geen manager", zegt een
ex-medewerker. Wouter Habraken is niet onder de indruk van die kritiek.
Vanuit Australië laat hij per e-mail weten: "Digicash is opgericht door
crypto-types. Goede crypto-types zijn paranoïde. Geen wonder dat er
allerlei visies op de motieven van Jelte en mij zijn. Jammer, maar onze
doelstelling was het binnenhalen van financiering en het aantrekken van een
nieuwe directeur. En dat is gelukt." Niettemin vierden persoonlijke
frustraties hoogtij. "Na drie weken ontdekte ik dat ze me op een zijspoor
wilden zetten", vertelt de voormalige financiële man van DigiCash, Raymond
Stofberg. "Voor mij was toen duidelijk dat David zijn vertrouwen in de
verkeerde personen had gesteld." Andere ex-medewerkers hadden dezelfde
indruk, zodat nauwelijks drie maanden nadat de rust in de tent leek te zijn
weergekeerd alsnog een exodus van werknemers volgde. Sindsdien circuleert
in die kringen de grap: "Als je DigiCash kunt overleven, kun je alles in
het leven aan." Ondanks alles bleef DigiCash voor de buitenwereld een
uitermate sexy bedrijf: een rising star in een wereld die met de
razendsnelle opkomst van internetbedrijven als Netscape en Yahoo! had laten
zien dat de risico's hier weliswaar groot waren, maar tevens dat de
revenuen tot ongeëvenaarde hoogten konden stijgen. DigiCash was hot en
participatiemaatschappijen verdrongen zich om er geld in te steken. Begin
1997 kreeg het bedrijf een kapitaalsinjectie van in totaal zestien miljoen
gulden. Daarbij waren onder meer betrokken Gilde Investments, een dochter
van de Rabobank, en Nicholas Negroponte, directeur van het medialab van het
toonaangevende Massachusetts Institute of Technology alsmede schrijver van
visionaire werken over internet. Ook de in de financieringswereld bekende
David Marquardt, general partner bij de participatiemaatschappij August
Capital, deed mee.
Een nieuwe CEO
De nieuwe geldschieters stelden hun invloed veilig door de aanstelling van
een nieuwe Chief Executive Officer: de Amerikaan Michael Nash, afkomstig
van de creditcardmaatschappij Visa. De meeste ex-DigiCashers hebben geen
hoge pet van hem op. "Een snelle jongen, welbespraakt, hij kon het mooi
brengen, maar had in feite geen inhoud", zegt er een. Nash kwam bovendien
van een grote, bureaucratische organisatie en had er volgens verschillende
ex-medewerkers geen benul van hoe je een klein bedrijf dat in de frontlinie
vecht, moet leiden. Kwaad bloed zette het ook dat Nash onmiddellijk een
vestiging in Palo Alto opzette. Vanuit marketingoogpunt was die stap
misschien te rechtvaardigen, maar het concrete gevolg was dat de
productontwikkelingsafdeling gesplitst werd. De kosten schoten omhoog
doordat de communicatie tussen de twee takken in het bedrijf omslachtig
was. Bovendien zijn de salarissen in Silicon Valley nou eenmaal veel hoger
dan in de Amsterdamse Watergraafsmeer. En dat terwijl de Amerikaanse
programmeurs absoluut geen beter werk leverden dan de Nederlanders. Volgens
een ex-medewerker liep Nash met zijn hoofd in de wolken. Alle mankracht
ging naar het avant-gardistische e cash, waarvoor de markt slechts heel
langzaam rijp kon worden gemaakt. 'Nuchtere' producten waarmee nog best
geld te verdienen was, zoals smart cards en roadtoll-systemen, stierven
langzaam af. "Nee", vertelt een voormalige DigiCasher, "Mike ging liever
met Swatch praten, want hij wou e cash in een horloge stoppen. Daar schoten
we dus helemaal niks mee op, want e cash is gemaakt voor een pc. Kijk, je
mag best futuristische dingen roepen, maar je moet niet in de hype gaan
geloven die je zelf hebt gecreëerd." DigiCash had wel een heel prestigieuze
board, absoluut. Met onder meer de beroemde wiskundige David Chaum - op de
achtergrond was hij nooit weg geweest - en de invloedrijke Nicholas
Negroponte. Maar wat had de onderneming nou eigenlijk aan al die mooie
namen? "Zo'n Negroponte zit er enkel voor het prestige", vertelt weer een
andere ex-medewerker. "Voor relatief weinig geld had hij een belang in een
onderneming met een high profile. Maar voor de sturing naar binnen heb je
daar niks aan. Negroponte is gewoon een rockstar, die stapt uit zijn
vliegtuig en weet op de trap nog steeds niet in welk land hij nu weer is.
Dat is zeer destructief geweest."
De creditcard triomfeert
Ondertussen bleef de bedrijfsleiding manmoedig proberen het e cash-systeem
aan de banken te slijten. Ze was daar in zekere zin ook succesvol in. De
Amerikaanse Mark Twain Bank was de eerste die met e cash ging
experimenteren. Later volgde nog een zevental banken, waaronder grote
partijen als Deutsche Bank en Credit Suisse. Banken zijn echter
conservatief, ze gingen vooral met DigiCash in zee om te voorkomen dat ze
achterop zouden raken, niet om met man en macht een voorhoederol te willen
spelen. DigiCash had dan ook niet te maken met de 'normale' instanties,
maar altijd met de een of andere afdeling special products. En waarom
zouden de banken ook haast maken met de revolutionaire technieken van
DigiCash? Het elektronisch betalingsverkeer werd beheerst door creditcards
en daar verdienden ze genoeg aan. Aan de consumentenkant bestond ook vrede
met de bestaande situatie. Het viel in hun perceptie allemaal wel mee met
de fraudegevoeligheid van creditcards. Bovendien: als er iets mis ging
droegen zij het risico niet, maar de creditcardmaatschappijen. Niks aan de
hand dus. Aan anonimiteit hechtten ze evenmin veel waarde. Zeker bij de
aflevering van fysieke producten was dat een totaal irrelevant kenmerk. Er
was dus een patstelling ontstaan. De banken deden kalmpjes aan, de
consument zag er de voordelen niet van in en de aanbieders konden in zo'n
situatie ook niet veel anders doen dan rustig blijven afwachten. Hoewel zij
uiteindelijk degenen zijn die het meest van een microbetalingssysteem als e
cash zullen profiteren. Stel je voor: CNN krijgt iedere dag op zijn website
miljoenen hits. Als je daar nou een cent per keer voor vraagt, levert dat
op jaarbasis miljoenen op. Halverwege 1998 zag het er hopeloos uit. De hoge
salarissen - naar schatting ging er een miljoen per maand doorheen -
slokten de reserves op terwijl er nauwelijks inkomsten gegenereerd werden.
Een duidelijke marketingstrategie was er nooit geweest. Pas in juni van dat
jaar is volgens voormalig sales manager Jan Kees Dunning eindelijk voor een
expliciete positionering gekozen. Het dogma van Chaum dat DigiCash zich
moest richten op de hele virtuele wereld - het product was immers technisch
superieur - werd verlaten. Het had geen zin om te concurreren met
creditcardmaatschapppijen. Als die zich kwaad maken, blazen ze je immers zo
van de markt.
Citibank
Jan Kees Dunning legt uit dat e cash voortaan als onderdeel van de totale
range van betalingsmiddelen zou worden aangeboden. Niet meer als money
maker voor de banken, want dat is het niet. Banken lijden allemaal verlies
op hun traditionele betalingsverkeer, met de veel goedkopere
verwerkingsprocedure van e cash kon je die verliezen alleen beperken.
Bovendien is de consument tegenwoordig niet meer zo honkvast als in de
goede oude tijd. Hij eist van zijn bank gewoon dat die alle diensten
aanbiedt, anders stapt hij over naar een ander. E cash was dan een van die
diensten. Dat was tenminste een heldere strategie. Maar toen werd er weer
roet in het eten gegooid door de eindeloze besprekingen met het grote
Amerikaanse Citibank. Voor DigiCash was dat een zeer aantrekkelijke partij.
In de eerste plaats wegens het grote aantal cliënten: zeventig miljoen.
Maar minstens zo belangrijk was de stok achter de deur die Citibank was
voor al die andere, weifelende banken waarmee DigiCash zulke halfslachtige
zaken deed. Citibank geldt in de internationale financiële wereld als zeer
agressief. In de jaren zeventig hadden de Amerikanen een vooruitziende blik
door een universeel verwerkingssysteem in te voeren, waardoor ze over de
hele wereld zeer concurrerende tarieven en services kunnen aanbieden. Als
zo'n bank met e cash was gaan werken, had niemand achter kunnen blijven. Op
het cruciale moment besloot Citibank echter te fuseren met Traveler Group,
waardoor de aandacht volledig van DigiCash werd afgewend. Tegelijkertijd
halveerde de beurswaarde en in zo'n geval regeert in Amerika het
kortetermijnbeleid. So much for DigiCash. Jan Kees Dunning is ervan
overtuigd dat de zaken anders hadden kunnen gaan dan de fatale loop die de
gebeurtenissen inmiddels lijken te hebben genomen. Hij schat dat DigiCash
nog een half jaar nodig had gehad om een doorbraak te forceren. Maar met
name voor de Amerikaanse geldschieters was de maat vol. Bij de vestiging in
Amsterdam werd de stekker er het eerst uitgetrokken. De vestiging in Palo
Alto zweeft tussen leven en dood. Er werken nog slechts zes mensen en het
enige wat de nieuwe CEO Scott Loftesdale - Mike Nash werd in augustus 1998
ontslagen - rest, is bij grote computerfabrikanten leuren met de patenten
van DigiCash. Naarmate het langer duurt, worden die steeds goedkoper, want
de mensen die de producten ontwikkeld hebben, werken allemaal ergens
anders. Rond e cash hangt een zweem van Das war einmal. Er wordt geen
onderhoud meer aan gepleegd en dat is dodelijk in een omgeving waarin alle
randtechnieken waarin het product moet worden geïntegreerd zo razendsnel
veranderen. De toekomst van met name e cash is zeer ongewis. Of het wordt
op zeer korte termijn voor maximaal zo'n vijf miljoen dollar verkocht aan
bijvoorbeeld IBM, dat volgens Dunning twee jaar achterligt met de
ontwikkeling van zijn eigen product, of het verdwijnt van de markt. Een
droevig lot voor een voorloper in een digitale techniek die over pakweg
twintig jaar cash geld volledig uitgebannen zal hebben. Want daarvan is
iedereen overtuigd: betalen met baar geld heeft zijn langste tijd gehad: te
duur, te omslachtig, te ouderwets. David Chaum schijnt ondertussen met zijn
ziel onder de arm op Berkeley rond te lopen. Hij was zijn tijd ver vooruit.
Te ver.
______________________________________________________
Get Your Private, Free Email at http://www.hotmail.com
--- end forwarded text
-----------------
Robert A. Hettinga <mailto: rah@philodox.com>
Philodox Financial Technology Evangelism <http://www.philodox.com/>
44 Farquhar Street, Boston, MA 02131 USA
"... however it may deserve respect for its usefulness and antiquity,
[predicting the end of the world] has not been found agreeable to
experience." -- Edward Gibbon, 'Decline and Fall of the Roman Empire'
